一、做可行性分析

　　有些公司經常做可行性分析，但只是重于形式。此外對于項目的取舍大部分在于領導心血來潮的選擇。由于沒有經過認真、合適的可行性分析，我們往往在付出巨大代價后才意識到原來的項目不適合我們，不但這個項目失敗了，更為甚者是它也拖垮了其他可以做的項目，到頭來是兩手空空。

二、做需求分析

　　做項目開發，沒有真正的客戶，所以無從獲得用戶需求。進行產品開發，但不是和市場人員緊密結合。研發部門說：“我們需要針對真正的需求開發，但現在我們只是盲目、想象的開發，所以我們的工作事倍功半甚至是無功而返。”市場銷售人員則抱怨：“研發部門開發的東西大部分不是客戶需要的，即便是也不符合用戶要求，這種產品我們找不到買主，所以我們沒有銷售額，也不能開拓市場。”如此一來搞得領導總是討論“是先有雞還是先有蛋”�？上攵�知，即便我們有做需求的意識和方法，需求也總是流于應付差使。

三、做風險分析

　　有些公司很少做風險分析，主要有三個原因：年輕而又勇敢的領導、雄厚的資金、招之即來的人員。但是大部分項目沒有成功也正是源于此：領導經常做欠妥當的決策，由于忽略考慮重要因素致使項目半途而廢;雄厚資金不等于雄厚的實力，被力所不能及的工作拖著;以及不能召集或者留住優秀人才，他們不僅僅需要金錢，成就和閱歷對他們來說更重要。

四、制定項目計劃

　　有些公司的項目計劃大部分是應付差使，原因就是領導或潛在的準用戶下達極短工期的死命令。這使我們立即投入到編碼工作中，無暇于他。我們經常和項目經理說：“我們都知道這種工期不可能完成，如果我是你，我會要求延長工期，否則讓領導找其他能人，你這樣接下工作是對我們的不負責。”項目經理則會說：“如果我走，別人也會這么做。其中的區別是我失去了工作，你們依舊處于同樣的情景。”

五、有效控制，合理支持

　　一個項目的成功離不開周圍環境支持和有效控制，他們包括品質保障部門項目跟蹤和在各進行階段評審。關于此處我認為有兩個重點：真正合格的專家，起到的作用是監督、指導、總結和提高。同時也需要自己內部做配置管理工作，在進行大型項目的時候能夠做到有條不紊。

　　測試人員和開發人員應該緊密配合。這主要是上層的治理策略：如果測試出現錯誤則針對相應的開發人員進行懲罰和降低效績考核成績，如果通過測試后仍有缺陷則針對相應測試人員進行處理。這樣導致工作人員之間時時怒目相對，結果是三敗俱傷。

六、使組織充滿活力

　　由于沒有及時引導員工有效溝通以及實施獎懲制度，導致公司內部不團結，不能做到知識、技術共享。同事之間互相不了解，不信任，不能互相幫助，以至互相猜忌、爭奪，損失了大量的時間和經歷，導致不能很好的合作生產出好的產品。因此一個好的公司應當注重提升組織的活力。